Por Eduardo Gómez de la O
Presidente de la Asociación
Mexicana de Gasto Público A.C.
Diagnóstico financiero y operativo a junio de 2026,
el Plan de reingeniería de 2025 y
el Plan Hídrico de Jalisco 2026-2030
La crisis del agua en la Área Metropolitana de Guadalajara dejó de ser un problema técnico para convertirse en un síntoma de deterioro institucional acumulado, a junio de 2026, el Sistema Intermunicipal de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado (SIAPA) enfrenta una combinación de fallas operativas visibles (agua turbia, sedimentos, olores y desabasto intermitente) y una estructura financiera que apenas sostiene la operación cotidiana.
En este contexto han coexistido dos documentos de distinta naturaleza: el plan de reingeniería interno del SIAPA de noviembre de 2025, titulado “De crisis institucional a modelo nacional”, que estimaba una necesidad de capitalización de 80,897 millones de pesos, y el Plan Hídrico / Plan Estratégico de Rescate presentado por el Gobierno de Jalisco entre junio y julio de 2026, con una inversión priorizada cercana a los 25,000 millones de pesos, la diferencia de montos no es un simple ajuste presupuestal; refleja dos visiones sobre el alcance, la urgencia y la viabilidad política de la transformación del organismo.
El diagnóstico
Para entender esa diferencia es necesario partir del diagnóstico que presentaba el SIAPA a mediados de 2026. El organismo operaba con un presupuesto cercano a los 6,300 millones de pesos, cifra que, según sus propios funcionarios, alcanzaba apenas para cubrir la operación y el servicio de la deuda, dejando un margen mínimo para inversión de capital; el costo de producción de un metro cúbico de agua se ubicaba en torno a los 29 pesos, mientras que la tarifa promedio cobrada rondaba los 20 o 21 pesos, generando un déficit operativo estructural de entre 8.5 y 9 pesos por metro cúbico, estimando un volumen facturado cercano a los 220 millones de metros cúbicos anuales, ese desfase se traducía en un agujero operativo de aproximadamente 1,870 millones de pesos al año.
La cartera vencida oscilaba entre 11,000 y más de 20,000 millones de pesos, de los cuales apenas unos 11,700 millones se consideraban cobrables; el resto se encontraba prescrito o en situación de difícil recuperación. La deuda financiera se mantenía en un rango de 2,000 a 2,180 millones de pesos, y el servicio de esa deuda había pasado de representar el 6.4 por ciento del presupuesto en 2018 a niveles cercanos al 15 o 17 por ciento en los años más recientes.
Los gastos fijos más pesados (energía eléctrica por alrededor de 820 millones de pesos anuales y productos químicos por cerca de 600 millones) absorbían una proporción creciente de los recursos, mientras que la inversión pública apenas superaba los 466 millones de pesos en algunos reportes.
Este panorama de deterioro se había gestado durante años, entre 2018 y 2025 el presupuesto del organismo creció de manera moderada, pero el costo del servicio de la deuda se triplicó y la cartera vencida se expandió de forma acelerada, la infraestructura de conducción y potabilización, en particular el acueducto desde Chapala y la Planta Potabilizadora Número 1 de Miravalle, mostraba signos claros de obsolescencia. Las pérdidas físicas en la red se estimaban entre el 25 y el 50 por ciento, y cerca del 20 por ciento de las cuentas carecían de medidor, lo que agravaba tanto la ineficiencia como la inequidad en el cobro, la suma de estos factores explicaba por qué los aumentos tarifarios moderados (como el 9.65 por ciento aprobado para 2025) resultaban insuficientes para cerrar la brecha entre costo real y tarifa cobrada.
Plan de Reingeniería
Fue en este contexto de diagnóstico que el SIAPA elaboró, a finales de 2025, su plan de reingeniería. El documento, aprobado por la Junta de Gobierno el 21 de noviembre de ese año bajo el título “De crisis institucional a modelo nacional”, partía de un reconocimiento explícito de cuatro grandes problemáticas: gobernanza y administración, infraestructura y operación técnica, finanzas y sostenibilidad, y relación con los usuarios y confianza social.
El plan se estructuraba en torno a dos ejes transversales y diez estrategias, con más de 130 acciones medibles, en el plano operativo proponía una intervención integral del ciclo del agua: captación y potabilización, distribución y abasto, saneamiento y tratamiento de residuales, y mantenimiento y modernización de la infraestructura, entre las obras prioritarias figuraban el acueducto sustituto Chapala-Guadalajara, la modernización completa de la Planta de Miravalle, el acueducto desde la Presa Elías González Chávez o Calderón hacia la Planta Número 3, la ampliación de esa planta, una planta de bombeo en La Calera, la sustitución masiva de redes, la rehabilitación de colectores, la atención a socavones y el control de maleza en el Río Santiago.
En el ámbito financiero, el documento era igual de ambicioso, estimaba una necesidad total de capitalización de 80,897 millones de pesos, de los cuales 77,470 millones se destinaban a infraestructura, 3,070 millones a sistemas, 170 millones a maquinaria y entre 38 y 87 millones a un programa de retiro voluntario o jubilación. Proponía reestructurar la deuda existente, crear fideicomisos que separaran los recursos de inversión de los de gasto corriente, actualizar el organigrama, revisar perfiles directivos, contratar empresas privadas para la cobranza y diseñar un modelo tarifario progresivo que, de manera gradual, alcanzara el costo real del servicio hacia 2030, manteniendo subsidios focalizados para colonias vulnerables.
El financiamiento se planteaba como una combinación de recursos federales, estatales, municipales, propios del organismo y nueva deuda, en esencia, el plan de 2025 no buscaba sólo resolver una emergencia de calidad del agua; aspiraba a refundar al SIAPA como un organismo moderno, eficiente y financieramente sostenible.
Plan Hídrico o Plan Estratégico Integral del Agua
Seis meses después, el Gobierno de Jalisco presentó una respuesta de distinta escala y enfoque. El Plan Hídrico o Plan Estratégico Integral del Agua, dado a conocer entre finales de junio y mediados de julio de 2026, se concentró en la crisis visible de calidad del agua que afectaba a cientos de colonias, la inversión total se ubicó en torno a los 25,000 millones de pesos: 5,000 millones de pesos de recursos inmediatos y aproximadamente 20,000 millones de pesos para obras de mediano y largo plazo.
Las acciones prioritarias incluyeron la rehabilitación de 66 celdas de la Planta Potabilizadora Número 1 de Miravalle y la construcción de un nuevo módulo o tren de potabilización con capacidad de 2,000 litros por segundo, con una inversión cercana a los 2,500 millones de pesos y fecha estimada de operación entre marzo y abril de 2027. Se contempló también la segunda etapa del sistema La Calera, con una planta de bombeo y un bypass que permitiera transferir el agua del sistema antiguo al acueducto principal, con una inversión de alrededor de 1,000 millones de pesos, el plan incorporó el nuevo acueducto sustituto Chapala-Guadalajara y la ampliación y modernización de las Plantas Número 3 y Número 5, además de más de treinta acciones de corto plazo orientadas a pipas, plantas potabilizadoras móviles, lavado de tanques, cuadrillas permanentes y atención a socavones e inundaciones.
La diferencia entre ambos documentos no radica únicamente en la magnitud de los recursos, el plan de 2025 era un diagnóstico de necesidad de capitalización integral, construido desde la lógica interna del organismo y con un horizonte de largo plazo. Incluía componentes administrativos, de personal y de sistemas que elevaban el monto total y, al mismo tiempo, lo hacían más dependiente de una convergencia de voluntades políticas y financieras difíciles de lograr en el corto plazo.
El Plan Hídrico de 2026, en cambio, surgió como respuesta a una crisis de legitimidad social y mediática, su diseño privilegió obras de alto impacto visible sobre la calidad del agua que llega a los hogares, especialmente a través de la intervención en Miravalle, que abastece cerca del 60 por ciento de la población servida por el SIAPA, al acotar el alcance, el plan se volvió más ejecutable con recursos predominantemente estatales y con la posibilidad de esquemas de participación privada bajo control público, sin depender de una aportación federal que hasta ese momento no se había materializado.
Desde el punto de vista operativo, el plan de 2025 contemplaba una renovación mucho más profunda de la red de distribución y del sistema de saneamiento. El de 2026 se concentró en los puntos críticos de potabilización y conducción que explicaban la mayor parte de los problemas de turbidez y sedimentos, en el terreno financiero, el primero proponía una ruta hacia la recuperación del costo real del servicio y una reestructuración integral de las finanzas del organismo; el segundo asumía que la prioridad inmediata era detener el deterioro de la calidad del agua y generar resultados tangibles mientras se construían las condiciones para una discusión más amplia sobre tarifas, cobranza y eficiencia.
Lecciones claras y la voluntad política
La coexistencia de ambos documentos deja lecciones claras. El plan de reingeniería de 2025 mantiene valor como diagnóstico de lo que se requeriría para una transformación de fondo, el Plan Hídrico de 2026 representa la respuesta política y operativa posible en un contexto de presión social y restricciones presupuestales, la diferencia de casi 56,000 millones de pesos entre uno y otro no es un error de cálculo, sino el reflejo de dos momentos distintos: el de la ambición técnica integral y el de la priorización de la emergencia.
Para que el SIAPA avance hacia una sostenibilidad real, será necesario que el Plan Hídrico 2026-2030 se ejecute con disciplina, transparencia y seguimiento ciudadano, y que al mismo tiempo se mantenga viva la discusión sobre los componentes estructurales que el documento de 2025 identificó con claridad: la reducción de pérdidas físicas, la recuperación efectiva de la cartera vencida, la profesionalización del personal, la separación de los recursos de inversión y de gasto corriente, y un modelo tarifario que, de manera progresiva y focalizada, se acerque al costo real del servicio, sin esa convergencia, el riesgo es que la atención a la emergencia de calidad del agua se convierta en una solución parcial que deje intactos los factores que generaron el deterioro en primer lugar.
La Área Metropolitana de Guadalajara no puede seguir transitando entre planes ambiciosos que no se financian y respuestas de emergencia que no resuelven de raíz. El agua de calidad y con continuidad no es solo un asunto de obras; es un indicador de la capacidad institucional del Estado para planear, priorizar y rendir cuentas, en ese terreno, tanto el diagnóstico de 2025 como el plan de 2026 ofrecen elementos valiosos, la pregunta abierta es si la voluntad política logrará articularlos en una estrategia coherente de mediano plazo.
